Le monde est de plus en plus petit. Les entreprises fusionnent par-delà les frontières nationales et la coopération internationale s’impose partout comme une évidence. Mais l’échec du tandem germano-britannique BMW-Rover ou les bagarres au sein d’Airbus, le constructeur aéronautique franco-allemand, montrent que ces rapprochements ne se font pas toujours sans heurts. ARTE Magazine a rencontré Christoph Barmeyer, titulaire de la chaire de communication interculturelle à l’université de Passau et professeur invité à l’École de management de Strasbourg. Il expose les défis à relever pour les entreprises multiculturelles, mais souligne aussi leur potentiel.

ARTE : Monsieur Barmeyer, que signifie au juste « interculturel » ?
Christoph Barmeyer : Nous sommes tous marqués par une certaine culture, une sorte de logiciel mental fondé sur notre éducation, notre formation et notre environnement, qui nous aide à naviguer dans notre univers quotidien. Dans notre propre système, c’est un gage de réussite parce que notre entourage agit de la même manière que nous. L’interculturel commence lorsque nous rencontrons des personnes façonnées par d’autres systèmes.

ARTE : Le nombre d’entreprises présentes sur le marché mondial ne cesse d’augmenter. Comment l’interculturel peut-il fonctionner au quotidien dans une multinationale ?
Christoph Barmeyer : Il y faut de l’ouverture, de la curiosité, de la tolérance. Il faut être prêt à changer de point de vue. Admettre que l’Autre a raison, lui aussi. Ce sont des qualités essentielles en la matière. Or l’homme a plutôt tendance à ne pas vouloir modifier ses modes de comportement habituels. Pour nous, notre façon de faire a fait ses preuves, c’est ce qui marche, c’est le mieux. De là naissent très vite jugements de valeur et stéréotypes.

ARTE : À quoi ressemblent ces stéréotypes ?
Christoph Barmeyer : Prenons l’exemple d’une fusion entre une entreprise française et une entreprise allemande. On oublie trop souvent en l’occurrence que derrière les produits, les services ou les structures, il y a aussi des hommes à rapprocher. La préparation d’une fusion donne souvent lieu à des frictions. Pour les managers français, la manière dont les Allemands abordent la question frôle l’anarchie. Ils sont surpris par le fédéralisme, fondé sur le partenariat et l’égalité entre les différentes entreprises et se disent : « Il faut tout de même bien une instance centrale aux commandes, sinon c’est le chaos. » De leur côté, les Allemands ont du mal à accepter le principe hiérarchique et le centralisme du pouvoir à la française : « Les Français sont tellement dominants et autoritaires, un peu d’égalité, tout de même ! » Geert Hofstede, un chercheur néerlandais en management présente de manière fort pertinente la conception allemande comme « une machine bien huilée » et la française comme « une pyramide humaine ».

ARTE : Qui, dans les entreprises, doit le plus souvent affronter les problèmes interculturels ?
Christoph Barmeyer : Souvent, les cadres dirigeants ne perçoivent pas ce genre de problèmes. Cela tient au fait que leurs collaborateurs n’aiment guère les contredire. Au sein du management intermédiaire, au contraire, les contacts sont nombreux – et donc aussi les conflits. C’est chez les subordonnés que le stress est le plus fort, surtout parce que bien souvent il ne peut s’exprimer. Les instances dirigeantes ont ainsi l’illusion que tout va bien. D’un autre côté, certains métiers permettent d’atténuer les conflits interculturels. Les ingénieurs, par exemple, ont une démarche de pensée et un vocabulaire technique communs à tous, indépendamment du contexte culturel. Ceci explique à mon sens pourquoi l’Airbus vole malgré tout ou pourquoi l’Eurocorps fonctionne si bien.

ARTE : Après plusieurs années de progression de la mondialisation, assiste-t-on à une prise de conscience de l’interculturel ?
Christoph Barmeyer : Oui. Lorsque, il y a encore dix ans, je parlais de management interculturel, les gens pensaient qu’il était question de théâtre ou d’art. Aujourd’hui presque tout un chacun est touché par la mondialisation. Les entreprises moyennes qui croyaient auparavant que seuls les grands groupes avaient à se préoccuper d’interculturel ont été entre-temps rachetées. Et leurs salariés ont dorénavant par exemple un chef chinois qui s’étonne de ce qu’en Allemagne il existe des congés payés et des congés-maladie. Le travail interculturel dépend souvent des protagonistes et de leur pouvoir respectif, mais également des pays concernés.

ARTE : Qu’en est-il pour les Français et les Allemands ?
Christoph Barmeyer : C’est étonnant, mais leur cas de figure est très problématique et n’a sans doute pas d’équivalent ailleurs en Europe. Les différences sont souvent sous-estimées, parce que ces deux pays sont voisins et ne sont séparés que par le Rhin. En même temps, les relations franco-allemandes sont fort enrichissantes et offrent une complémentarité. Alors même que nous fonctionnons selon des systèmes de pensée éminemment différents.

ARTE : Cela se traduit comment ?
Christoph Barmeyer : Je réponds par un exemple simple mais typique. Des Allemands et des Français conviennent d’élaborer ensemble un « concept » par rapport à un projet commun donné. Lors de la première réunion, les managers allemands arrivent avec un plan détaillé dans un beau classeur, alors que les Français ont seulement un vague canevas. Alors très vite on s’énerve et on laisse libre cours à ses préjugés de part et d’autre. Comment en arrive-t-on à une telle situation ? Les Allemands associent au terme de « concept » l’idée de quelque chose de concret, d’une première mouture, d’un plan. Alors que pour les Français – et aussi pour les Italiens ou les Espagnols – un « concept » est une première approche abstraite qui devra être développée par la suite.

ARTE : On a donc l’impression que, jusqu’à présent, la coopération interculturelle n’a rien d’un long fleuve tranquille. Existe-t-il néanmoins des exemples positifs ?
Christoph Barmeyer : Malheureusement ce sont souvent les expériences ratées qui font les gros titres des journaux. Mais des entreprises comme ARTE, Air France-KLM, Renault-Nissan et aussi Airbus prouvent que des modes de pensée différents peuvent déboucher sur de la créativité et des innovations. Car les relations franco-allemandes se fondent sur une fascination mutuelle pour l’Autre dans sa différence.


Cette interview a été réalisée par Christiane Wächter pour ARTE Magazin (novembre 2009)
(Traduction : Josie Mély et Catherine Weinzorn)